近年来，随着全国各地实体书店新一轮转型升级的全面推进，实体书店发展进入了全新阶段，门店环境更温馨，体验更丰富，图书主业经营更具吸引力。同时，以图书主业为依托，与主业互融、互促，提升读者阅读享受、购物体验的书业多元经营也进入了发展的新阶段，迈向了发展的新征程，开始在实践中开辟新的蓝海，在引入优质的经营项目、自主开发设计非书品牌、非书与图书搭配融合经营等方向上不断探索。在这一过程中，多元经营者通盘考虑并深入挖掘各类资源优势，多维开发，突出自身特点，不少先行者已经取得一定成绩并摸索出符合自身发展特点的道路。

在此背景下，5月22日～24日，由中国出版传媒商报社与安徽新华发行集团联合主办的第5届全国书业多元文创品展订研讨会在合肥举行（链接：本报2019年5月24日1版《解读多元经营逻辑引领行业全新时代》）。研讨会以“多元经营一站式解决方案”为主题，聚焦品牌与产品设计、多元文创品选品、营销等运营的关键环节，打造完善的培训、展示、洽谈、订货一站式服务体系，量身定制专业化、标准化的培训课程，为书业多元经营提供“一站式”解决服务。

研讨会期间，曹杰、金国华、张治端、李运宝等业内大咖就多元文创品运营探索进行了分享；Brookstone中国副总裁、新零售产业集团副总裁、宏图三胞副总裁穆建祥，北京和弘天下咨询有限公司董事长兼总经理文志宏，寅领品牌CEO、上海交大品牌管理师丁国继等业外大咖做了专题培训。书业多元文创经营商业逻辑渐晰，其中三大关键环节受到了业内外的普遍关注，成为热议课题。

顶层设计：向大零售商业逻辑趋同

安徽新华传媒股份有限公司副董事长、总经理张克文认为，书店要重新吸引读者的关注、提高客流量、将客流转化为商流，需要引进更多读者喜闻乐见的多元产品，书业的发展在于革新与创造，需要领军人高屋建瓴的构思和脚踏实地的探索。明晰书业多元文创经营的商业逻辑并进行重塑，使之适应、契合时代发展特质，是实体书店多元文创品经营在进行整体设计时须首先明确的问题。

中国出版传媒商报社社长伍旭升表示，大书城改造在新时代、新体验、新智能的背景下，出现了新期待、新主题、新融合的趋势，迫切需要人们破解新逻辑、找到新模式、激发新动能，多元文创经营也就承载了更多的功能与意义，概括起来，优选、融合、运维和体验，是其中不变的逻辑。

安徽新华发行（集团）控股有限公司党委书记、董事长曹杰认为，新华书店的门店零售实际上是大商业零售的文化分支。商业实体店的运营逻辑与书店经营有很大差异，新华书店近年来转型升级的本质就是书店运营向大零售商业逻辑的趋同。

从当前较为成功的书店发展模式来看，非书经营是一个不断发展的过程，其商业模式也在不断演进，最终走向了平台型、生态型企业。正如北京和弘天下咨询有限公司董事长兼总经理文志宏所说，非书经营的本质是模式创新，没有一成不变、放之四海皆准的模式，须根据不同书业企业的情况进行个性化设计。但书店模式创新的背后，有着一套方法论与逻辑体系。需要强调的是，书店是文化产业，任何模式的创新都要有文化的灵魂和温度。非书经营是跨产业的经营，对书店企业来说是一次系统性的变革创新，需要在理念、战略、模式上进行顶层分析、思考和设计。

为了满足多元文创业务发展的需要，一些发行集团成立了专业的公司，独立的机构、部门，分别就统筹规划、渠道拓展、品牌设计等工作制定符合业务发展需要和具有可操作性的相关规划、流程和考核机制等，将为书店实现融合发展提供顶层设计和有力的制度保障。

2016年湖北新华在搭建完服务大教育的文化教育科技公司后，开始摸索基于连锁门店的多元文创经营；2017年设立多元业务发展部，经过一年多的探索，在产品、营销、培训、激励“四大体系”上持续优化，咖啡茶饮、文具文创、生活美学、电子电教、非遗手工、教育培训六大类产品线初具雏形，聚集数百家多元文创供应商。湖北省新华书店（集团）有限公司招商运营中心经理赵立表示，湖北新华在原多元业务发展部与连锁分公司运营管理部的基础上成立了招商运营中心，统筹全省连锁门店的招商、多元经营、拓展与运营，标志着湖北新华连锁门店将由以产品为核心的经营向以店为核心的经营转变。

优选之策：品类组合与规划“与时俱进”

在书店多元文创品的经营过程中，多元文创品的选择与组合规划成为各经营者关注焦点。这一课题不仅涉及书店的引流、读者粘性等问题，更涉及产品动销、转化率、盈利等。对于这一焦点问题，业外的一些相关研究者以及部分实操者，也进行了分析与探讨。

文志宏认为，根据书店定位以及店址条件进行品类（或业态）组合规划，通常可以将图书与多元文创品的品类（业态）分为导流型、粘合型、形象型、竞争型、销量型、利润型等六个类型。对于不同品类（业态），首先需要根据品类（业态）的特性，明确其在品类（业态）组合中所扮演的角色，构建品类（业态）组合的逻辑，在此基础上进一步考虑面积占比、经营方式、布局规划。

丁国继从顾客需求细化剖析复合书店中的多元文创产品品类。一是方便了解顾客：通过不同属性的产品销售状况，了解顾客对产品的需求，更好地认识顾客；二是方便分析：通过数据销售变化，了解顾客需求的变化，进一步提出对应措施；三是方便陈列：以顾客的需求属性作为现场陈列的标准，方便顾客选购；四是方便培训：以统一的产品描述、陈列、顾客需求进行培训，让员工能够快速了解产品。

穆建祥介绍，Brookstone选品策略以聚焦生态圈和平台合作，全年开发并收集2000款推荐产品，并筛选出（漏斗选品）200款优质产品上市。在产品开发方面，采取高迭代、高动销、高汰换、轻库存策略，对产品进行全生命周期管理、商品上下架管理和库存管控。

综合运营：快速推进与实现“双效合一”

有了顶层设计、整体规划和好的产品后，书店多元文创品的经营如何既快速推进又管控风险？如何“讲好故事”又实现“双效合一”？综合运营环节成为重中之重的课题。部分实践者从“人、货、场”策略、品牌建设、大教育、技术提升等方式提升运营力。

“空间运营+商品零售”最大发挥人、货、场作用。书店在店内多元文创品经营的过程中，文创品类“一对多”运营模式压力大，很多文创商品都是买断服务，起订量比较大；图书与多元文创品融合不够；多元文创品营销活动缺失等问题突出。京东文仪及配件业务部渠道拓展经理江泳歧表示，随着无界零售概念的提出，人、货、场是未来运营主要思考的方向,未来的产品会从单一走到“商品+服务+数据+内容”的组合，形成供需合一，协同共创的关系。赵立表示，湖北新华将通过“空间运营+商品零售”“新商品开发与策展”等策略，把人、货、场的作用发挥到最大，供应商、租赁商户、外部文化艺术团体、政府与企事业单位，都将是公司运营的重要合作伙伴，将打造服务重要伙伴的体系与细节；此外，把握当下，对未来消费需求做好趋势预判，在消费者现实需求的基础上，去“引导、激发、提升、带动、创造”消费需求，改变其消费理念和消费方式，提升门店的市场竞争力。

加强品牌建设。2008年江苏多元连锁经营趋向成熟，他们聘请了专业公司进行统一视觉形象设计，打造了“凤凰文具馆”“凤凰电教数码馆”，采取“渠道直营、经营加盟”的连锁模式，统一品牌、统一形象、统一结算。十多年来，已形成可复制、有活力的多元产品连锁经营机制和服务体系。目前，该业务板块年销售规模约4亿元。

2019年湖北新华完成品牌体系VI和SI设计，初步形成由“新华书店”母品牌，“书邻小境”社区店、“倍阅”校园店等子品牌组成的品牌矩阵。多元文创经营也围绕着母子品牌建设进行360度全方位发力。

服务大教育。2017年初，山西新华书店集团把教育装备业务确定转型业态的主攻方向，成立了专门负责该项业务的教育装备事业部，在山西全省各级公司组建了109个 “教育装备及政采业务项目组”，全面进军教育装备市场。

自2015年下半年，江苏新华正式介入教育装备市场，他们采取上下结合、总部和分公司相配合的运作模式，引导分公司努力从教育产品提供商向教育服务商转型。经过4年的稳扎稳打，教装业务从无到有，从小到大，累计中标金额超10亿元。

山东省新华书店集团有限公司自2016年开始，加大力度参与教育装备招投标业务，从2016年中标额6000万元到2018年中标额3.74亿元。2018年全省书香研学旅行团次524次，总计收入2300万元。

皖新传媒教育服务总公司研学教育公司经理简雅洁表示，皖新研学2015年试水的时候，实现营收900万元，2016年增长到2500万元，2017年达到6400万元，2018年破亿实现营收1.05亿元，服务了全省74.79万名中小学生、3131所学校，实现了全省16个市、63个县的全覆盖，3年来，皖新研学实现了从0到亿级的突破。

加强技术应用，拓展店外销售。2018年，为进一步推进多元产业创新，大力拓展店外销售，江苏新华快速组建运营团队，短短半年时间围绕平台程序、运营人员、仓储条件、物流发运、平台培训、业务试点做了大量基础建设工作，目前“凤凰新华阳光采购平台”已正式投入运营，平台上架品种4万余种，涵盖了办公用品、办公设备、办公耗材、计算机设备、劳保用品等13个大类、160个小类，平台价格与京东、苏宁易购等电商平台直面竞争。

山东新华近年来以信息化建设为载体，创新非书项目和业务的运营模式，增加多元线上业务运营模块，搭建非书业务线上平台。如依托书店新华阅购网站、智慧书城APP，搭建线上多元商城；搭建线上研学共享服务平台，同步建立客户数据库，实现研学线上报名缴费等。