2019年1月9日T17版

发挥好文化消费中心空间场景优势和新媒体平台的无界传播优势，把线上便捷优势和线下空间体验优势紧密结合，链接全渠道全媒体流量入口，挖掘数据价值，提供全方位服务。重构产品和服务体系，从单纯图书营销拓展到社交化阅读和体验式消费，打破店社业务、营销、团队和技术边界。推进公司组织形态变革为以社群、粉丝营销体系为中心，由传统的买卖关系升级为社交关系、社群关系、粉丝关系。——邱从军

当下，图书发行市场上已经出现复合型的营销模式，其本质是消费者有了复合型的阅读需求。当今的阅读和以往相比，出现了巨大的功能变化。以前人们阅读是为了获得知识，当今的阅读更成为社交、社群、商务、合作等各种社会活动的载体。人们的阅读习惯也发生了根本的变化，主要表现为：从传统的纸质图书到电子图书，从看书到听书，从在阅读场所里读书到随时随地读书，从个体阅读到集体阅读，并形成了多种类型的阅读生态圈。这一系列的变化都需要我们采取现代化的营销策略来应对。

近年来，湖北省新华书店（集团）有限公司连续3年营业收入和净利润都保持两位数增长，尤其是一般图书，2018年同比增长32.3%。在诸多图书品类中，儿童、文学、传记、历史、职场、财经等几种类别的受欢迎程度持续提升。这说明人们的关注点，准确地说，是将人们聚拢在一起的知识门类主要集中在这几个方面。而在这些图书消费现象的背后，是消费者的消费观念、环境、渠道、方式发生的深刻变化。而传统新华书店的规模和渠道优势日趋弱化，市场竞争的压力已演变成移动互联网时代跨界的“降维打击”。我们要打破以4P（产品、价格、渠道、促销）为中心的营销体系，重新构建以消费者为中心的营销体系。

一是推动营销理念从以产品销售为主向创造消费者价值进行转变。聚焦C端消费者文化需求、生活需求和价值需求，链接知识服务、生活美学、体育健康等相关产业，形成为消费者创造价值的营销模式。2018年，我们在数据运用、平台搭建、会员体系建设方面补短板，为我们分析消费数据、了解消费者需求奠定了一定的基础。2019年，我们将重点在26家实体书店开展数字化、互联网化试点工作，通过收集消费行为数据，围绕消费者需求，调整营销策略，实现消费者价值再创造。

二是推动销售渠道从实体书店向打造线上线下全渠道全媒体流量入口进行转变。发挥好文化消费中心空间场景优势和三方电商平台、自有九丘网平台，以及微信、抖音等新媒体平台的无界传播优势，把线上便捷优势和线下空间体验优势紧密结合，链接全渠道全媒体流量入口，挖掘数据价值，提供全方位服务。智慧书店2018年10月试运行以来，已经聚集了近10万会员，争取到2020年积累百万级的活跃会员，打造精准化的社群营销品牌。

三是推动产品和服务从单一图书品类向构建生态化的文化生活提案进行转变。重构产品和服务体系，从单纯图书营销拓展到社交化阅读和体验式消费，从卖书到提供文化教育优质产品和服务，为目标消费者提供个性化的文化教育生活一体化解决方案。加快构建优质供应链平台，通过实施JBP计划，聚焦本版重点产品线和重点产品，打破店社业务、营销、团队和技术边界，大力支持本版社业务发展。围绕“文化+”向创意产品、教育培训、活动策展等泛文化产业链上下游进行融合，争取2—3年时间形成新的消费者价值体系和竞争优势。

四是推动组织架构从业务管理型向服务引领型进行转变。紧紧围绕新华书店集团创新发展的战略布局和业务市场化、互联网化的发展方向，对新华书店集团总部业务部门进行重构。突出以店为主的定位，组建全新的运营中心，加强“图书与非图”“大文化”的统一招商及运营管理。紧跟业务的互联网化发展，组建新媒体营销中心，建立全省统一的会员管理体系和互联网营销平台。围绕线上线下一体化营销，打破过去简单的“发微信”“打折扣”“买一赠一”等营销方式，推进公司组织形态变革为以社群、粉丝营销体系为中心，构建高效链接平台、交易平台和交付平台，由传统的买卖关系升级为社交关系、社群关系、粉丝关系。同时，我们正在研究建立企业级的消费者运营管理中心，围绕拓展消费者业务，进一步整合图书、教育、文创等产业上下游供应链资源，强化寻找消费者、建立链接、提供服务、产生影响、增强黏性的作用，推动公司从以产品为中心向以消费者为中心转变。

五是推动团队建设从业务导向型向复合应用型人才进行转变。重点打造具备获取、整理、分析、转化大数据能力的人才团队。在集团总部打造采购、运营、营销方面的大数据应用管理团队；在分（子）公司打造以店长负责制为核心的“一长三员”文化消费服务团队，适应传统业务互联网化的人才保障。

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