1.新华发行能够走多远，这个问题一直是我内心深处的焦虑。

在信息、数据、数字、智能不断升级的网络时代；在仓储物流节约化经营的压力越来越大的时代；在图书进校园越来越规范，同时学生数量减少的时代；在社会机构消化B端大宗图书能力下降的时代；在各类图书馆需要的服务不断升级的时代；在实体门店自然、随机的销售基本消失的时代；在各类电商正在分割传统平台、渠道电商流量和销售的时代；在出版社生产和销售逐步一体化的时代，新华发行面临着全渠道的挑战，它到底能够走多远已经是一个越来越真实的问题。

2.虽然我写了许多有关出版工业设计、出版新生态、未来出版、融合出版的文章，但也写了一些有关新华发行的文章，在其中表达我的焦虑，以及由它引发的思考。我的思考从来没有花样翻新，从总体的危机到实体书店到网络销售到文化综合服务，都是我自认为新华发行的关键问题、底线问题、不断创新的问题，而且也是凤凰新华不断遇到、不断在解决的问题。

在2021年3月《发行中盘的危机》中，我说过：出版社对发行中盘的依赖快速削弱，没有线上发言权的新华发行中盘一下子失去了渠道的发言权。B2B产品搬运所赢得的利润，以及越来越少的门店出租收入支撑着凋敝的线下门店和古老的团队。

新华发行中盘的危机有四：一是线下平台的销售萎缩直面线上平台的销售膨胀，短短十年，我们经历了实体店零售向互联网大平台零售，向各种形态的互联网电商零售，向大数据精准零售的变化，新华发行在这条赛道上可谓气喘吁吁，腿脚疲惫；二是文化的粗放经营直面精准服务；三是传统采购和供应模式下的“统配统销”不再适用；四是传统仓储、物流模式已经凸显粗放。

在2020年11月《零售图书市场的血和泪》中，我说过：依赖门店零售的实体书店基本出局，有实力的实体书店基本成了城市的文化客厅、打卡之地、线下活动之地，成为店外销售的服务之地，成为电商平台的引流之地和线上商城的小微店。实体门店需要有整体性的改观。

在2020年11月《实体书店的四种形态》中，我说过：未来的实体书店一定会有更多的形态出现，但万变不离其宗，它会更加珍视事物的本源——出版服务和文化服务。有连锁供货、店外销售、网络书城、多元文化融合、信息化支撑的社区书店才有生存发展的前景。

在2021年1月《有人问了六个关于实体书店的问题》中，我说过：无论是线上线下融合、文化多元业态融合、文化和知识服务，书店要走定位明确、专业明晰的发展之路；实体书店要注重以文化消费为核心的场景化打造，加快从“货场”到“学习场”、“货商”到“知识服务商”角色的转变。

在2021年4 月《实体书店的出路在于有实力、有文化的新华系》中，我说过：出版社当下和未来必须持续地进行门类、品种的精细管理和运营，实体门店——尤其是新华系的实体店——同样必须持续地进行门类、品种的精细管理和运营。实体店必须先进行持续瘦身，变大中小的卖场店为文化服务定位明确的社区店、社群店。没有准确定位的书店将会空洞化和边缘化。实体书店的出路在于有实力、有文化的新华系。

在2021年12月《实体书店的出路在文化》中，我说过：一是实体书店的金主不在意实体书店这点销售和盈利，主要是给城市、社区一个文化广场和聚集地。既然不在意，就得更在意文化的厚度和文明的高度。二是实体书店要找到自己的社群和社区定位，会连锁采供，会布局陈列，会说故事，会做活动，为读者、用户的心服务。这其实很难，背后是文化的积淀和文明的视野。线下书店目前已经是一个高档的、社区的、文化慈善的行为，需要文化。三是除了金主和文化的支撑，用实体书店作为根基推动店外销售和公共文化服务，是生存之道之一。店外销售和公共文化服务是难题，也需要文化。四是线上新媒体营销，用书的故事和营销汇聚社区和社群的流量，并转化为线上销售的成果。新媒体营销是难题，也需要文化。

在2022年8月《新华发行要做长，B2C新电商是未来》，我说过：新华发行的第三方自营平台电商只是权宜之计，必须建立完备的自有电商平台。新电商与出版单位的关系紧密，甚至共同开发产品，形成内容生产、新媒体营销和销售更大的闭环，保证独家销售产品的折扣和利润。传统电商的商业策略是价格战，新电商的商业策略是独家内容合作，保护发行和出版的权益。新电商必须具备配套的文化水准和文化服务能力、技术水准和技术服务能力。

在2022年10月《再说一次新华发行新电商》中，我说过：新电商必须在闭环、营销、流量、销售、文化上下功夫；在信息—数据的数字化和智能化上下功夫；在各类社群—粉丝的汇聚上下功夫；在会员系统的开发和运营上下功夫。将这些功夫汇聚成力量，开创电商涅槃和今后不断创新的未来。

受到演讲时间的限制，回顾自然忽略了很多细节，只是勾勒基本的认知框架。几年来，我在内部工作会议上多次谈到这些问题，也在不同程度上尝试解决这些问题。发现问题、解决问题最好的时候是在企业上升到顶部之前，那时成本最小，代价最小，冲突和矛盾最小，现金流和利润能够压低和平滑波澜；但我最深的体会是：未雨绸缪、居安思危常会被认为是杞人忧天、庸人自扰。人除非自醒，他人很难叫醒。人除非面临生死存亡而变，他人很难促使变化。人什么时候开始飞奔，刺刀在背后的时候。人性使然。能否创新和成功大多数情况下取决于走下坡路时剩余的能量和运气。

3.新华发行还能走多远：是仅仅做一个由现代仓储和物流系统支撑的中盘发货商，还是接着做一个在全渠道——包括在学校、企事业机关、图书馆等等社会机构；在实体门店店内店外；在线上销售、在社店协同互动等等方面——提高综合文化服务能力的全民阅读服务机构。如果如此，它不仅仅是一个优秀的搬运工、发货收款人，更是一位文化人，更像一位出版人。

坐而论道不如说干就干。新华发行要行稳致远，近期似乎必须做好几件事。在出版、发行不仅要谈行业的世界观、价值观，更要谈方法论，谈经验和教训的总结，谈解决问题的思路、目标、举措、项目。以下我所有的想法都基于几年来凤凰新华面对的问题，以及对问题阶段性的解决。

第一，解决传统服务口径放大的问题：教材和辅导读物、党政读物是传统基础，但不是出路和未来。中小学教育服务、大客户服务口径要更大一点，学生课外读物、党政读物的内涵要更丰富一点，专题打包和知识服务的能力要更强一下。新华发行要在各类校园书店、阅读基地建设、各类数字化教育服务，以及各类机构的图书馆服务上加强融合，丰富文化服务和全民阅读服务的功能，提高与这些工作相匹配的文化能力，提高这些工作的标准化和创意能力，提高这些工作的渗透能力和走心能力。

第二，解决g端服务的问题：建立数字化的可供图书、数字化资源的信息—数据库，提升为城市公共图书馆、大学图书馆、各类图书馆的服务能力，并将其作为新的业务增长点。这个技术问题如果解决了，可以助力解决传统服务口径再大一点的问题，同时可以助力实体门店的店外销售。

第三，解决线下c端的问题：一是总体上要消除图书卖场思维，强化实体门店的定位和面积规划，并借用第三方资源开设有效的各类书店；二是提升社区和用户的多元文化服务功能，逐步变简单转包为特色自营，使书店定位和多元文化服务一体化，而非机械拼凑，甚至胡乱堆砌；三是强化店长和销售人员队伍建设，店长是书店的灵魂人物，没有好的店长，不会有好的书店，就如没有好的编辑中心主任，不会有好的出版社一样；四是提高总部连锁采供能力，提高实体书店自主采购和文化产品的能力，优化图书和文化产品结构；五是做好店内店外的文化活动和销售，做好专题图书会展，做好专题打包的销售服务，把文化、知识、思想服务落在实处；六是加强社店深度融合，充分利用好出版社的内容资源和新媒体营销资源。以上种种都需要全面提高新华发行的文化能力。

第四，解决线上c端的问题：在吸取第三方平台自营电商实践经验的基础上，加强自有电商建设。一是自有电商要和出版单位的新媒体营销资源形成销售闭环，实现流量引入，扩大流量池；二是和出版单位开放性产品、阶段性排他产品、独家产品三者并举合作，以防被去中间化；三是同时不断提高自身在垂直、内容、新媒体领域的能力，提高自身的引流能力和变现能力，形成有盈利能力的闭环，赋予自身新的渠道能力，摆脱对平台电商的依附，摆脱平台电商的商业逻辑和规则的掣肘。一切商业的价值在于产品、营销、销售、消费的盈利闭环。没有以上三种形式的盈利闭环，发行在c端的价值就会慢慢消失。特别是与垂直电商、内容电商、新媒体电商相比，新华发行目前还不具备内容、新媒体营销、流量等优势，出版单位前店后厂的去中间化模式一旦成形，新华发行的c端功能就会很快消失。因此，必须首先强化和出版社在产品—营销—销售上的联合，同时强化自身自有电商的营销和销售能力；通过自有电商获取流量和其变现，建立用户系统，重塑渠道优势。单边地挤压进货折扣、出版单位结算返点、竞争性打折销售只会使最后的流量流失到第三方平台，最终被强势的出版单位去中间化。

只有在解决以上四个问题上不断创新，新华发行才会变得更具价值，才可能越来越像一家文化服务机构、出版机构。一个分销商、中间商才可能完成向文化服务商的转型。只有从供应链、物流、折扣等优势上升到文化服务、自有电商、新媒体、流量和变现、数据库，甚至内容等优势，新华发行才可能把渠道优势保存下来，才可能走得很远。