谁是中文网上书店的老大，当当和卓越打了好多年的嘴巴官司，从目前调查机构的统计数据来看，当当显然占了上风。当当2007年图书销售码洋（全部图书定价总额）超过六亿元，按当当网目前折率水平，销售收入当在4亿左右，已经与北京图书大厦销售收入不相上下。据媒体报道，当当2008图书销售码洋预计将达到12亿，比上年增长近一倍，而卓越上半年也实现了三位数的增长速度。相比之下，物理书店的处境显得尴尬，零售增长速度能够达到两位数的凤毛麟角。

当当和卓越商业模式相同，但在产品战略上所走路数不同，当当是全品种，而卓越走精品路线，这恐怕是当当超过卓越坐上中文网上书店头把交椅的重要原因。但是被亚马逊收购后的卓越，开始与亚马逊一样，走上了全品种之路，在雄厚的商业技术和资金支持下的卓越亚马逊，从近期的商业运作和市场表现来看，显然不再是当当原来的那个竞争对手。尽管总裁李国庆称图书永远是当当的重中之重，但当当网日前突然变身“国美模式”，大举开起了床上用品、数码、化妆品、生活用品网上商店，俨然成了网上百货店业态。

不在“书店”，而在“网络”

尽管价格的低折扣和配送高成本，仍然让我们感受到网上售书赢利的寒意，但网上书店图书销售的高增长速度，对传统书店来说不能不说有着巨大诱惑。拥有丰富图书营销经验、物流基础和供应链资源的传统书店，分析起来似乎更有优势开展电子商务，并实现网络书店与物理书店的协同效应。然而令人遗憾的是，从世界上最大的巴诺书店到国内有实力的新华书店的实施效果来看，显然还是外来的和尚经念得好。如同数字出版一样，真正的数字出版主体来自于出版行业外部，传统出版只是为数字出版商供应内容资源。

尽管都主营图书网上销售，但究其本质而言，不管是亚马逊，还是当当和卓越，都不是书店，而是IT 公司，对于这一点，淘宝网走得更远，你就不能说淘宝是百货商店。有意思的是，淘宝网近期也开通了图书频道，有业内人士预言，淘宝极有可能成就中国最大网上书店。对网络书店商业模式的理解，不在“书店”，而在“网络”，这才是问题的实质。网上书店与传统物理书店的商业模式全然不同，图书只是在这条高速公路上跑的一辆车，网络书店经营的是这条高速公路，甚至连高速公路也不是，而是公司概念本身，风险资本的意志是之所以出生就是为了卖掉。当当网的变身，说明它跑别的车也一样，而卓越的投资者把公司作为产品出售修成正果。

网上书店核心能力是创新思维的商业模式和基于互联网的商业技术，以及整合资源的能力。我们原以为可协同利用的资源，其实并非网上书店所必需的核心资源，而且这些资源是围绕传统图书营销模式配置的，具有沉没特性，比如新华书店的物流配送是基于B2B，与B2C检配快递有本质区别。资源不在拥有，而在整合，蒙牛公司的资源价值观是：“资源的98%是整合”。

网络书店与物理书店的协同效应，也只是我们杜撰的，地域的区隔是物理连锁开店基础，而网络书店跨时间、跨空间的特性对物理书店是一种替代。网上书店利用的是全品种和信息的丰富对称，寻求扩大销售，主要代表的是人理性的一面；而物理书店从某种意义上是利用信息不对称提高读者淘书的乐趣，代表的是人的感性的一面。另外，网上书店以低折扣为重要营销手段，而物理书店不允许高的折让，所谓物理书店的协同往往会导致价格体系的混乱。

新华书店系统开办网上书店的已有不少，但新华书店网上业务份额甚至可以忽略不计。浙江新华、江苏新华、四川文轩、上海新华、安徽新华都建立自己的网上平台，其中最大的当数浙江新华的博库网，其2006年正式运行，到今年几乎每年实现200％的增长，但总体销售额不超过5000万元，而且其中真正的B2C销售只占一半。这与当当和卓越还无法相提并论。

与网上书店不同的是，新华书店网上平台还不是一种商业模式，而是传统业务的网上渠道，是卖场业务的延伸，有的甚至只是一种服务手段和宣传阵地。如果浙江博库战略定位网络中盘则有可能成为一种商业模式的创新，浙江新华本身具有良好中盘能力和资源，而网络中盘对物理中盘能力的依存度要高。

只有第一，没有第二

实际上，传统的竞争结构分析理论已经不能说明问题，我们遇到的最强有力的竞争者，大都来自于似乎离我们很远的行业，往往在我们视野之外，我们不知道谁是真正的竞争对手。巴诺书店何曾想到，一夜之间，亚马逊这么一个电子商务公司超越了它几十年的基业，新华书店在与民营书店的近身竞争之中，似乎不相干的当当却意外突起。

当统一、开放、竞争、有序的全国出版物大市场形成，将极大地推动物理书店图书零售市场的集中度提高，形成少数几家全国性的大型图书连锁书店，但是对物理书店来说，地域文化特征、本地优势和专业区隔是无法忽视的，区域性、专业性图书零售主导者依然可以共存，地域和专业区隔往往使市场集中度降低。通俗地说，在物理书店的竞争中，有行业第一、第二、第三，甚至第四、第五。除了品种全、低折扣、资讯丰富、商品搜索成本低以外，跨时间、跨空间则是网络书店共同的特征，网络书店之间的竞争相比物理书店之间的竞争更透明、更直接，可能的结果是只有第一，没有第二，即便有第二，也可以忽略，亚马逊在很多国家的发展就是如此。就像阿里巴巴的马云所说：“我拿望远镜都看不到竞争对手”。当当李国庆谈到亚马逊收购卓越时说：“摆摊不怕扎堆儿”，即便不是无奈，也是言不由衷。

如果说，网上书店的出现颠覆了原有产业链，但它仍然经营的是物理产品，同时还需要物理配送，核心是“不要书店”， 颠覆的是传统产业链，而不是产业。而盛大布局文学、腾迅和起点中文网等的付费阅读，特别是Google图书馆计划，颠覆的是传统出版产业，核心则是“书也不要”。来自新的商业模式的竞争它所替代的不仅仅是功能，而是顾客的消费机会。在网络和移动媒体迅猛发展的情境下，网上书店业态是一种新兴业态，但一出生就有可能开始衰老，同样面临新媒体的巨大压力，亚马逊及时调整，推出“页购”、而Kindle可供品种业已达到14万种。　　

近日，北发图书网的变身引起业界的关注，“新华书店自己的网站”的品牌借势引起的却不是期待，而是业界的质疑。能不能完全代表“新华书店自己的网站”本身是一个问题，质疑者从物流和价格等角度分析也不是问题的本质。

 “王侯将相宁有种乎？”未来中国网上书店的霸主为什么就不能是新华书店？实际上，物流不是网上书店的价值链核心，随着国内三方物流的发展，这是可以外包的环节。问题的关键在于，不管是把物理书店搬到网上，还是学习当当的商务模式，都难以取得成功。商业竞争的核心是商业模式的竞争，在同样的商业模式下，是不存在后发者优势的，来得早就是来得巧。网上书店的商业模式不只在当当和卓越，豆瓣网又是一种创新的商务模式。后来者之所以处于劣势，是因为它要支付顾客的转换成本，创新模式的网上书店通过全品种、低折扣、资讯丰富、商品搜索成本低、跨时间、跨空间为顾客提供了崭新的价值，弥补了顾客的转换成本，所以大量物理书店的顾客转移到网上书店，同时还开发了新的需求。网上书店竞争在价格折扣和物流速度上的改进空间是有限的，而且还是一把双刃剑。顾客凭什么不在当当卓越购书，或是从当当卓越转移到北图网？关键点在于你的商业模式究竟能为顾客创造什么独特价值，即便不能独特，但必须更多。借用一句话，给顾客不能拒绝你的理由。北发图书网变身能否成功，取决于是不是有新的商业模式，不是当当的，也不是卓越的，而是自己的。